“新批次就是需要判断的变化。结果可能一样，没到之前不能写一样。”

我让采购问新增批的坯布来源、染整排期、批次记录和最早送样。只询信息，不下单。供应商很快回复可以保证技术要求相同，若当天确认，新增批只比首批晚两天。

两天听起来不多。六周表里却几乎没有空白。

平台填报截止在第二周中间。我们无法等新增批完成全部项目再决定十万，只能决定是否为争取门票先承担订金、排期和重新验证的风险。

内容组提议先做十万预约，看看真实需求再定产量。这个方案被否决。产品尚未放行，上市日期和可供数量也不确定，不能用顾客付款或所谓零元锁定制造一条更难退出的倒计时。平台要评估的是供货能力，不该让消费者替我们提供决定证据。

渠道也来要样。我们只提供对应状态且明确未放行的展示样，不接受订货，不允许渠道拍成已上市测评。两家渠道因此先去谈竞争品牌，唐唯把机会变化写进销售情境，没有要求质量组为追回会议再快一天。

我问能不能填十万，实际先做六万，入选后再补。

唐唯说：“填的是活动可供能力。后面若正式确认，平台会按节点核库存和履约。现在没有把握，就不能用未来也许做得到当现货。”

“我们可以把十万写成计划产能。”

“表格要的是首批可供，不是理论产能。可以向平台说明分批计划，但要他们接受，不能自己改字段含义。”

她当场联系平台。对方允许补充说明分批入仓节点，但最低总量不变，是否认可仍由后续评估。没有人保证我们写了十万就能拿到位置。

财务建议保持六万。现金模型尚可，六周本身已经低冗余，再加四万会放大材料与库存风险。销售支持十万，认为公司今年若只守住普通资源，竞争者会用先发优势拉开渠道。

人事补充，十万件还会增加客服、仓储和售后峰值。新增岗位可以招聘，培训、权限和排班也需要时间；不能用短期外包账号直接看全部订单和顾客信息，更不能等爆量后再让现有员工长期加班。十万的成本不只在布和工厂。

区域仓刚经历过映射错发，新增商品是否进入外地仓也要另作决定。为缩短交付把未稳定的新款直接铺到多仓，会把批次与版型控制再拆散。我们先按主仓情境测算，区域仓不因平台资源自动扩围。

质量组不对卖多少作商业决定，只要求新增批不继承首批结论，未完成对应验证不得混入可供库存。

这章没有结束，请点击下一页继续阅读！